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    互聯網創業必讀:同程網求生記

    發布時間:2014-04-02     返回

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      如何在巨頭的夾擊下求生存?吳志祥和同程網的創業經歷堪稱教科書!

      緊張、焦慮、如履薄冰。這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭“5年抗戰”的切身感受。攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞,都會讓吳志祥的神經高度緊繃。將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程,一直在巨頭的視線之外“潛水”式發展。

      終于,同程網決定暫定IPO,“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后,兩年之內不會再關注競爭對手的舉動,而是關注用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”,是指2014年情人節公布的騰訊領投,博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后,一向低調的同程網開始高調浮出水面。

      避開巨頭

      吳志祥也算師出名門。他畢業于蘇州大學旅游專業,教過書。后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴,從一名普通的銷售員做起,成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段,剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件,提議做旅游B2B業務,但并未得到回復。

      于是,吳志祥選擇辭職,與同學、老師共5人一起,拿出幾百元啟動資金,在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線于2004年,之后在旅游業內小有名氣。兩年后,當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時,作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。

      當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。盡管師出阿里巴巴,同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士:一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英,他們對美國市場極其熟悉;第二類人是蔡文勝等草根精英,非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣,偏安蘇州一隅的無名小卒,似乎只有眼羨的份兒。

      “當時對很多默默無聞的草根創業者來說,可能得燒高香才可能和熊總(熊曉鴿)、馬總(馬云)這樣的大人物見上一面吧?”吳志祥怎么也沒想到,自己竟能如此幸運,有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下,與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。

      “沒有參加創業大賽之前,對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市,就像賣火柴的小女孩,隔著玻璃看別人吃火雞一樣,跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。

      當時,同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結余,沒敢想過做B2C,因為太燒錢。”

      也就在那時,吳志祥才知道,商業模式這個“高大上”的詞匯,其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思:賣旅行社企業名片盡管能賺錢,但缺乏想象空間。一回到蘇州,吳志祥就做出一重大決定,準備尋求一筆大規模融資,將旅游生意做大。

     2008年,蘇州工業園區凱風創投(現已并入元禾控股)的到來,終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這么多錢就像永遠花不完的,可以嘗試一下做B2C模式了。”

      草根團隊缺乏國際視角,壓根看不懂國外的商業模式,唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C,而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白,這并非真正意義上的B2C,而更像現在所謂的B2B2C模式。

      他算了一筆賬:同程有現成的2萬家旅游資源,即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單,一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是:因為B端的旅行社資源已經相對牢固,而C端也不需要推廣,由旅行社代勞,能低成本運作。

      運作半年之后,吳志祥發現,由于對旅游行業認知不夠,導致看似順理成章的生意卻行不通。原來,通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意,早已在過去的三四年間被搶空;其次,消費者購買習慣逐漸發生改變,已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。

      那段時間,同程網一天只有300~400個訂單,遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢,卻出現虧損,2008年年底盤點完之后,吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節,大年初八這天,吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨,還給予吳志祥不少鼓舞。

      其實,吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做,而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限,在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌,一直到融資以前,同程網B2B業務比較穩定,盈利保持在營收的10%,從未出現虧損。

      事后吳志祥總結,除了新模式探索出現問題外,融資后確實跑得有點快,而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震,緊接著是金融危機。旅游業對外部環境的反應比較敏感,同程網業務也明顯受到牽連。

      得到投資人的寬慰后,吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來,就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是,攜程、藝龍除了酒店、機票業務外,還有其他業務線,而同程網的酒店業務剛邁出第一步。

      客戶從哪兒來?同程開始學習攜程,到差旅人流量大的地方發放卡片。比如,派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法,但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單,轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。

      最草根的流量玩法

      突然有一天,吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策,在公司所有員工中,發起一個“全員SEO”運動,學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術,在同程,卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然,CEO吳志祥也不例外,“不懂SEO,就不要再來我們公司”。

      吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間,同程網內部每周多了一項例考。SEO知識源自書本,學完之后團隊之間PK。周一布置作業,周五準備考試,所有成績進行排序。第一名獲獎金,最后一名吃罰單。

      吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣,發現轉化率非常好,很快一天能預訂300個房間,推廣成本非常低,訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。

      可以說,吳志祥在到處尋找推廣渠道時,突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式,在今天看來極其普遍。但在當時,攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說,靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式,已經賺得盆滿缽滿。

      “讓做前臺的人學SEO,其實對公司沒有什么幫助。”吳志祥事后坦言。但是他想告訴團隊,SEO這件事情最重要,代表公司的未來,沒有SEO就不會有公司的明天。他認為,SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭?“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯網能帶來訂單,就玩命做。”

      最初,公司有100多人專職做SEO,很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試,到2012年年底時,公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓??梢院敛豢鋸埖卣f,當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

      吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去,但是必須賺5萬元進來。只有這樣,公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年,同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司,高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。

      2009年年底,同程網實現3000多萬元的營收(不包含B2B),基本不虧損。一年后,零售額達到一個億。這時,吳志祥驚喜地感受到,“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致,公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講,SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。

      酒店業務做到一定階段時,吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多,預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內,機票預訂一直處于賠錢狀態,吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒:再給最后一個月,如果不掙錢,40多個人就要被全部砍掉。

      當被逼迫到絕境時,團隊最后的潛能被激發出來,一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生,讓吳志祥也始料未及。用他的話來說:“是團隊咬著牙做出來的”。之后,同程網的機票量很快上升到2萬張/天,成為繼酒店之后的第二大業務線。后來,逐漸成為公司最賺錢的業務。

      沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉,當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬~500萬元。按照幾位合伙人當時的心理承受能力,肯定會毫不猶豫地將之干掉。只不過當時由于會計不懂得將幾條業務線分開核算,導致賬面顯示已經賺到錢。后來的財務告訴吳志祥,其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。

      “所以,最感謝的是我們的財務,幸好當時沒有算清楚賬,否則公司早就把機票項目砍掉了。”機票業務幸免于難的同時,吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。“我們的第一個出納連支票都不會寫,哪會做賬?!”

      被巨頭抄后路

      在攜程、藝龍的眼皮底下,做高度相似的業務,同程網確實有點鋌而走險。但無意間找到的互聯網推廣渠道,成為同程網的一根救命稻草??串敃r的攜程,靠維持“鼠標+水泥”的經典商業模式,一直穩居行業老大的地位。所謂“鼠標”,主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。

      2004年時,攜程70%的業務訂單通過呼叫中心完成。2009年時,攜程還投資了2億元,在南通建成第二個呼叫中心,號稱全亞洲最大呼叫中心?,F如今,攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷,消費者每撥打一個電話給攜程,產生的費用一定不菲。

      相比之下,同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心,屬于典型的低成本運營。他們只需在C端發力,吸引消費者網絡預訂即可。吳志祥的方法很聰明,和消費者玩起返利游戲。顧客不需要打電話給同程,只要在入駐酒店后,在同程網發表一個點評,就能拿到返現。“比如酒店返給同程50元的傭金,我們則返30元給消費者。消費者拿到現金,又給同程貢獻了內容。”

      吳志祥稱其為“互聯網預訂+點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業邏輯,讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長?,F在看來,攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求,而同程發力的互聯網預訂方式,則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。

      但這并不能讓吳志祥感到輕松。因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時,偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。他心里非常清楚,與攜程、藝龍搶生意,如同雞蛋碰石頭,后果將會很嚴重。

      去哪兒、途牛網等一些在線旅游公司創業時,往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。而同程網卻選擇硬碰硬,似乎有點不自量力?對此,吳志祥的回答是:“沒敢想其他產品線。因為小公司力量非常薄弱,根本沒有實力教育市場。”當時同程簽酒店的方法也很特別,是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表,再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了,再簽同程一家渠道也不多”,這是說服酒店的最好理由。

      當時,同程談下來的4000多家酒店,全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網一直打算國內上市,所以對成本控制非常嚴格,每走一步都不容許再次出現虧損,“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。相比攜程,這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

      他早就意識到,“互聯網預訂+點評返”的方法固然巧妙,但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財,從來不敢聲張。到了2010年,盡管同程的營收漲了3倍,已經過億,但和攜程的三四十億完全不是一個量級?;蛟S當時攜程的日子已經相當舒服,忽視了小公司的商業模式。后來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。

      這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始,不斷找同程談合作和資本運作,但都遭遇拒絕。2011年,藝龍直接模仿同程,采取同樣的互聯網營銷方式。在強大資本的助推下,其發力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是,藝龍每次發財報時,都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍,不停地刺激行業老大。

      終于,攜程在2012年開始蘇醒。首先,他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航,增加互聯網的訂單比重。愿意花同行不可能出的1500萬元,購買360投標中的一個關鍵詞。而當時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底,但愿意出一個絕對高的數字,寧可承擔虧損風險,可見其拿流量的決心之大。

      另一方面,針對藝龍的最強業務——酒店預訂,猛打價格戰,不斷提升返現力度?;氖?,同程網最早玩過的“點評返”,最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。老大、老二干架,排在老三的同程網最為遭殃。2012年,同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30%~40%。不過好在由于精細化管理做得到位,此時的同程網依然能保持盈利狀態。

      一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰,雖然沒有直指同程,但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。攜程如同一片陰影,在吳志祥心頭揮之不去,到底如何擺脫?同程網一直在苦心探索。

      被迫尋求差異化競爭

      2010年,同程網看到預訂景點門票這個機會。搞定蘇州當地的5A級景區周莊這個典型客戶之后,同程網開始陸續簽約其他景點。經過一段試水之后,他斷定景點門票業務市場前景確實廣闊,增長足夠快。至此,吳志祥確定終于找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業務。

      “如果不能夠在最短時間內跑出來,這個市場可能就與你無緣了。”

      確定方向之后,吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定:把每年穩穩有1000萬元利潤、同程網一直賴以生存的B2B業務部門全部解散,納入新成立的B2C景點門票部,還美其名曰“B2C融合”。那時,國內也沒幾家公司做景點門票業務,新業務的前途是否光明,很多人并沒底氣。就連一向同心的5位創始人,也開始出現意見不統一。

      但作為CEO的吳志祥態度異常堅決。吳志祥怎么也忘不掉解散部門時,一群人痛哭流涕的場景:100多號人被拉到大會議室,放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經典片段之后,挨個到景點門票部門報到。“你知道我當時下的決心有多大!”

      吳志祥如此決策的原因很簡單:B2B可以做,但永遠做不大。而且,公司初創期的資源極其有限和寶貴,一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局有著明確的分析:“我們的團隊極其草根,連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒,有著幾十億元人民幣儲備的‘美式裝備’,上過非常正統的‘黃埔軍校’,已經在納斯達克上市。我們是長征剛到達延安,吃不飽、穿不暖的一幫土包子,一個人差不多只有5發子彈。”并非吳志祥謙虛,當時確實是“敵我”雙方力量懸殊。2011年時,攜程的營業額有35億元,而已轉型B2C3年時間的同程只有2.5個億。

      “解散B2B讓很多同事想不通也確實有道理。但我們確實沒有那么多的時間猶豫,必須在最短的時間內做出調整,把景點門票市場攻下來。”“BC融合”之后,有150多號人的B2B業務最終只留下了十幾個人。

      確定新方向,吳志祥很快又找到凱風創投,拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業務一直低調發展,吳志祥會想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程,公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙,吳志祥在竊喜的同時,又極其擔憂,擔心被攜程、藝龍封殺。

     在此期間,他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動。慶幸的是,老大沒有直接涉入景點門票業務,當時的CEO范敏只是以天使的名義,投資了一家以景點門票業務為切入口的新公司——驢媽媽。這讓吳志祥輕松許多,起碼不用與“無往而不勝”的攜程直接競爭,同程勝出創業型公司的幾率會非常大,因為他對團隊的線下執行力、專注、玩命基因很有信心。

      2011年,做在線旅游線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點小緊張,因為途牛融資的是美金,燒錢比較猛。而此時的同程網,一共才融資3500萬元人民幣。后來,讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是,途牛只做了一年不到的時間就直接撤掉門票業務。此時,同程網玩命發力景點門票業務,已經在市場中占據一席之地。

      來自艾瑞咨詢的數據顯示,2012年,在國內在線旅游度假市場中,周邊游占26.6%,年增長率為93.6%,全年交易規模約為56.5億元,同程以21.8%的市場份額占據第一名。而位于第二、三名的攜程、驢媽媽,市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網的交易額中,景點門票業務貢獻很大。據吳志祥透露,2012年,同程在前面跑得非???;2013年,業務比2012年翻了3倍,已經售出超過1000萬張門票。

      經過初步嘗試后,吳志祥的戰略已經非常清晰,確定了“外求差異化,內求精細化”的戰略。所謂的差異化,便是重點發展景點門票業務。但當時,他們對“休閑旅游”的定位思考還不是特別成熟。直到2013年,才明確構建休閑旅游生產線,即從景點門票到周邊游、國內游、出境游一條生產線,和競爭對手進行差異化競爭。

      遲來的正面戰

      “外求差異化,內求精細化”的戰略初步確定之后,同程網確實取得了不小的成績。艾瑞報告顯示:2012年第四季度,同程網營收規模占國內OTA總營收的比例為5.8%,其市場占有率已連續4個季度保持增長態勢,與行業“老二”藝龍的差距正在快速縮小。

      但畢竟,吳志祥最強大的對手是強于自己10倍的攜程。自從第一次融資以來,同程一直將在國內上市作為首要任務,盡管利潤高于其他OTA,連續3年處于規?;麪顟B,但卻一直在壓抑中發展,對投入控制相當嚴格。2011年,同程開始了創業板上市的籌備工作;2013年,同程已經做好上市的一切準備工作,已經向證券會提出創業板上市申請,并獲得受理函,但無奈新股發行一直處于全面停滯狀態。

      若等待A股重啟IPO,則意味著將錯失休閑旅游和移動互聯網發展的良機。2013年年初時,攜程的投資部門找同程網商談資本合作。吳志祥認為藝龍、攜程都不是最好的談判對象。“如果資本合作的話,對我們幾個創始股東來說也許是解放,相當于把公司賣掉,但相當多的同事一定會被合并同類項。”

      這時,“沉睡”5年的攜程迎來了梁建章的回歸,業務重點開始向移動端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個宏觀環境悄然發生著變化,休閑度假游市場快速崛起,周邊游市場份額逐步上升,消費者需求發生著改變。百度投資去哪兒,阿里、騰訊公司也紛紛布局旅游業務,使出渾身解數搶占移動互聯網入口。螞蜂窩、窮游等傳統在線旅游公司也重點發力移動客戶端。

      但等到4月份時,吳志祥還未回過神來,突然感受到有史以來最大的危機。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內打造國內銷量最大的景區門票電商平臺,將門票頻道正式納為攜程旅游的核心業務板塊之一,并喊出“只求銷量第一,不求賺錢”的口號。這意味著同程玩命發力的景點門票業務將遭遇空前打擊。

      吳志祥早就意識到這一仗遲早會到來,但萬萬沒想到的是,攜程、藝龍這對長年死磕的“冤家”,竟然破天荒組成聯盟,直接將價格戰指向同程。如家突然宣布與合作近10年的同程終止合作,緊接著漢庭也開始孤立同程。在吳志祥看來,背后的“操作黑手”極有可能便是和漢庭、如家有著“近血緣”關系的攜程。之后,價格戰還蔓延至機票業務。至此,同程網想再悶聲賺錢已經不可能。

      攜程的另外一個策略是展開“挖角”戰。在蘇州工業園區同程網的對面,攜程租了一間500平方米左右的辦公室,據說主要職責是以高出同程數倍的薪水,專挖同程員工。吳志祥不得不承認,首次同時和兩個巨頭正式交火,同程顯得極其被動。

      吳志祥面前有兩條路可以選擇:等待國內上市?還是再融資快速做大規模?兩條路肯定不能兼得。5個創始人開始出現糾結。

      2013年7月份,公司組織員工爬黃山。吳志祥把公司的核心管理成員集中到一個大型會議室,向大家指出兩條路:第一是先上市,第二是再融資。再融資之路,是無比兇險的,但會無比精彩;先上市,相當于直接奔小康。57位中高層必須10分鐘內做出選擇。通過微信群,單對單地將答案發給5位創始人。

      最終的結果并未讓吳志祥感到吃驚:2票同意上市,其他所有成員支持再融資。吳志祥相信多年沉淀下來的團隊已經形成一種默契:王侯將相寧有種乎?既然同程能快速做到景點門票和周邊游第一名,為什么不能做到休閑旅游市場的第一。“以前限于國內上市的戰略目標,追求利潤,所以發展一直處于受壓抑狀態。別人欺負只能忍了。從2008年第一輪融資開始,我們一直用業內最少的錢,獲得了業內最多的增長和利潤。如果再拿到一筆錢,放開打的話,有沒有可能改變市場的格局?”

      吳志祥確實想賭一把。他不甘心單純做一家能賺點錢的普通上市公司。如果目標只是賺錢,當時就不會解散每年有1000萬元利潤的B2B。市場空間足夠大,團隊思想足夠統一,如果同程沒機會發揮出所有的力量,到市場上火拼一把,吳志祥會非常遺憾。一向選擇低調的吳志祥,這次有種主動迎接挑戰的沖動。

      當然,他也理性預估過突然終止IPO可能出現的種種弊端:一旦選擇繼續融資,公司多年養成的精細化競爭的打法將會發生改變,一切將面臨著更大的不確定性;如果虧一兩個億,后續資金跟不上,企業可能會死掉。而如果盡快上市,則會錯失良機,未來競爭中將面臨更大挑戰。只有成為細分領域第一名,才能存活下來。

      沒有IPO的束縛,吳志祥決定放手大干一場。“接下來便是尋找投資人談錢,要多少錢,準備干什么?確定怎么干?”2013年10月,同程網宣布獲得中信銀行20億元授信,主要用于無線業務的拓展,同時也將繼續致力于“一站式”自助游平臺的不斷完善和用戶體驗的改進。此時,尋找投資人的工作正在進行當中。

      沒料到的是,就在2013年年底,同程還處在融資階段時,攜程又圍繞景點門票,向同程發起更為猛烈的進攻:成立地面服務事業部,專攻門票業務,集合景區和供應商召開“門票合作大會”,再次強調“門票不追求賺錢,而以市場份額第一”為首要目標。面對攜程價格戰的挑釁,同程網被動參戰。“雙程大戰”的景點擴展至成百甚至上千個景區。素來以景點門票為核心業務的驢媽媽并未善罷甘休。此時的戰勢逐漸形成“三國殺”局面。

      門票價格戰最為激烈的當屬哈爾濱冰雪大世界景點。攜程逐漸加大該景點門票的返現力度,原本市場價300元的門票,最高峰時驢媽媽比攜程還猛,愿意倒貼12元給驢友。最高時一張288元的門票,返現額度達283元。如此高的返點引起黃牛的關注。對此,吳志祥的策略是先投入4億元應對,但返現力度始終低于攜程5元/張。這樣做的好處是,大量的黃牛遠離同程,而選擇到攜程訂票。

      “價格戰傷害的是景區的價格體系,從中牟利的是黃牛,消費者并沒有真正受惠。”比較有意思的是,同程網還“趁火打劫”,充當黃牛從攜程網購門票1000張,小賺了一筆。“小企業與巨頭競爭,應該尋找更聰明的辦法,不能傻傻地比誰砸錢多。”吳志祥表示,同程網應該不會主動發起價格戰,錢應該用在刀刃上。

      在媒體戰方面,攜程相比多年來不愿在媒體面前曝光的同程網更勝一籌,并大肆宣傳數據稱:攜程新開出的景點門票業務的增長速度是同程網的40倍。對此,吳志祥稱攜程公布數據的方法比較詭異。“其一,它的增速不可能是同程的40倍;其二,即使出現40倍也很正常,因為它開始可能每天訂出100張門票,如果某天突然訂出去4000張,那不就增長了40倍?而對于同程,原本一天訂出3萬張門票,今天訂出10萬張,才增長3倍。”

      接著,便是攜程接二連三地發動價格戰、媒體戰、人才戰、資源戰。“當時哪里知道,去年年底還會有這么慘烈的一仗?”那時的吳志祥正忙著融資,攜程的動作完全出乎他的意料。“坦白地講,靠同程自己的力量肯定打不過攜程。”吳志祥經常開玩笑地說,“人家一個財務總監的工資就抵得上我們財務部100多人的工資,跟人家能比嗎?”盡管同程網的景點門票業務非常核心,但怎樣才能堅守住自身優勢?“單打獨斗其實有一定難度。”吳志祥坦言,最好的辦法是尋求強勁的合作伙伴。

      融資在有段時間內,盡管同程網成為VC眼中的香餑餑,但始終未果。因為他們不想找單純的財務投資人。到底跟誰合作,能碰撞出最大的火花?答案是BAT中的騰訊。因為百度投資了去哪兒,不會再投一家OTA;阿里巴巴淘寶旅行的模式與同程網所有不同。

      再看騰訊,2012年的騰訊完成對同程數千萬元投資之后,又將同程網接入騰訊旅游頻道,雙方有合作基礎,且看好同程網搶占休閑旅游和移動端的潛力。吳志祥稱,之所以能和騰訊順利“聯姻”,除了騰訊給出的想象空間足夠大外,還與雙方團隊互補有很大關系。“騰訊有極強的線上能力和產品力,而同程的基因在于有線下的強執行力。”

      吳志祥認為,以百度投資去哪兒為標志性事件,行業間的界限越來越模糊。在線旅游行業不再是攜程一統天下,攜程的對手不再是同程、途牛這樣的創業型公司,而是變成BAT。

      事后,吳志祥感嘆:老大挑起價格戰,我們又被競爭對手上門挖角,如果當時融資沒有談妥,同程網將會非常被動。好在年底時,與騰訊、博裕、元禾3家機構的融資基本談妥。之后, 5億元資金很快到賬。

      由于當時同程一直把國內上市作為目標,靠精細化運營,因而對內部投放要求非常高,導致在移動端的發力整整晚于競爭對手18個月。

      吳志祥說,經過3年玩命的發力,同程網已經成為門票和周邊游預訂市場的第一名,占據了70%的市場份額。春節七天,就為近200萬人提供了門票和周邊游預訂,超過競爭對手5倍。“聯姻”后,同程將有足夠的勇氣應對價格戰。他們的目標是以景點門票為入口,強化周邊游、國內游和出境游業務,爭奪“休閑旅游”細分市場的第一名,將移動端產品的差異化盡快突顯出來。

    真人版现金跑得快